当前，广电网络业态已经发生深刻变化，全行业为应对三网融合和市场变化带来的冲击，都在大力推广网格化管理。今年是江西广电网络转型升级年，坚定不移推进网格化管理是保障转型升级成功的关键。然而，不少分公司人员对如何推进网格化管理。仍存在认识不清晰、目标不明确、措施不到位、落实流于形式等问题。笔者结合当前分公司网格化管理的现状，进行了一些思考，希望对分公司消除困惑、明确方向、扎实推进网格化管理有所裨益。

一、深化认识，进一步增强网格化管理的使命感和责任感。

网格化管理从形式上看，是扁平化管理的一种形式，是直接面对客户，减少服务环节、提高服务水平和质量的有效措施，是发挥管理优势、增强管理效能的新型组织管理架构，其实只是用市场的手段充分合理分配企业人力、物力、财力（即责、权、利）等各种资源优势，以有效调动干部员工积极性，确保完成各项工作目标的一种管理模式。通俗地说，类似改革开放之初农村划分责任田，交足国家的，留足集体的。剩下的都是自己的这种包产到户的改革，极大的激发了农民的生产积极性，有效解放了农业和农村生产力。农民包产到户后，既有责任、有动力种好责任田，有可享受责任田收获的分配成果。我们广电网络网格化管理，就是通过网格的划分和管理，缩小服务半径，贴近市场，贴近用户，优化服务，提升创收能力和效益，通过稳定用户、发展用户、提高用户ARPU值，来做大经济总量，降低企业生产和管理成本，达到提高企业效益和提升员工收益的目的。

（一）为什么要实施网格化管理

1.是广电网络行业属性所决定。广电网络的用户遍布千家万户，连接社区，串起乡镇，辐射村组，覆盖城乡，用户分布广，密集程度高，有划分网格管理的天然优势和内在需求。

2.是三网融合的行业态势所决定。三网融合势不可挡，广电网络独家垄断电视行业已成历史，行业发展业态发生深刻变化，不改变原本粗放的管理模式，采用行之有效的网格化管理模式来稳住用户、发展用户、实施多业经营，广电网络就没有出路，看不到希望和未来。

3.是广电网络精细化、扁平化管理要求所决定。广电网络要做大做强。精细化和扁平化管理是必然要求，只有通过精细化管理和减少管理层级，把服务用户的关口前移，缩小服务半径，才能快速相应用户需求，更好地为用户服务，继而稳定和发展用户。

4.是民主管理、民主决策、成果共享的大势所趋决定。广电网络公司是国有文化企业，企业属性决定管理必须实行民主管理、民主决策、成果共享，这也是大势所趋。网格化管理的方案在酝酿和制定的过程中，公司各层级人员都有参与，制定的方案要张榜公告，接受监督。绩效考核方案也要体现公平、合理，劳动成果由全体劳动者共享的原则。

5.是改革创新、转型升级所决定。网格化管理是公司改革创新的具体实施，当前正值转型升级的关键时期，坚定不移推进网格化管理，划分好片区责任田，把责、权、利下放到片区，把用户安装、维护、收费、营销、新业务发展的任务划归片区，把运营的成本费用包干给片区，通过增收节支，提高效益，增加员工收入，激发员工的工作潜能和积极性，养成员工节约意识，为促进转型升级奠定坚实基础。

（二）明确网格化管理的实施主体。

分公司是网格化管理的主阵地，班子成员是网格化管理的组织者，而分公司负责人是网格化管理的第

一责任人。公司上下要各司其责、人人参与，切实担当起实施网格化管理的责任。

二、认真研究部署，切实抓好网格化管理的具体工作。

（一）调整好组织架构

要根据分公司人员结构和业务发展的重点，本着保留必不可少部门，人员充实到一线片区的原则设置部门，对部门负责人和片区长实行竞聘上岗，员工实行双向选择。

（二）划好片区和网络根据各分公司的实际情况，因地制宜划分片区，原则上按照城网6000户左右划分一个网络，每个网络布局3人（两男一女）。农网以一个乡镇站或中心站为一个网格。网格划分以光节点为单位，然后做好用户调查摸底工作，划好路由图、用户分布平面图，建好用户台帐，做到用户缴费情况一清二楚，网络使用情况了如指掌。

（三）明确片区职责和任务。把片区工作的内容、任务进行明确。把片区要完成的工作任务、经营目标、用户发展等各项指标细化成条款，以责任书的形式，与各片区主要负责人签定责任状。

（四）制定考核办法考核办法的总原则是：总提成总费用=绩效+年终奖，但提成项目、提成基数、费用包干项目和标准要根据分公司可用财力精心测算，费用测算最好以近两年分公司各项运营费用为参考蓝本，反复测量。既要让片区有合理的费用来支撑，又绝不能超出分公司可承受范围之外。

（五）推进实施

要注意其中的几个关键环节，形成以财务为核心，落实综合业务部门（网格）与财务、综合业务部门（网格）与仓库、仓库与财务之间的对接。使任务完成进度、经费使用情况、材料领用数量核算清清楚楚、明明白白。

三、把握网格化管理的五个关键环节。

（一）转变观念是实施网格化管理的前提

实施网格化管理的前提就是要转变观念。首先是领导即一把手要转变观念，要破除原有的固化观念，打破人情观、平衡观以及求稳怕乱、怕失控、死守一些所谓的权利分配权的旧思想，以网格化管理为手术刀，解剖分析和解决分公司经营管理各个环节、各个层面的问题和毛病。其次是中层要破除害怕竞争、不敢担当的观念，要克服怕在竞聘中落选丢掉位置、没有面子失去待遇的思想，真正理解和掌握网格化管理的精髓和核心，甘当推进网格化管理的主力军。再次是员工要丢掉吃大锅饭的思想，解决怕双向选择落选、待岗收入降低、怕工作任务和责任更重的思想，在网格化管理的过程中尽职尽责、锻炼自我、发展自我。只要三个层面的人员思想通了。观念转变过来了，才能调动公司上下的工作积极性，拥护和执行网格化管理模式。

（二）责、权、利三合一下到片区（网格）是网格化管理的关键

网格化管理的关键就是要把责、权、利下放的片区。让片区自主分配责任田内员工的工作任务、工作费用和各个岗位完成任务的绩效，由于这里的利是与责、权挂钩的，责权越明晰，利益分配也就更细致，他们内部自然而然就会算好任务帐、成本帐和分配帐。责权利统一好了领导就能够收放自如，中层能够如鱼得水，员工能够脱胎换骨，公司能够局面创新。

（三）绩效和业绩、成本挂钩是网格化管理的核心

绩效是网格化管理的核心，但绩效必须与片区的业绩和成本控制挂钩。切忌固定绩效，固定绩效是大锅饭的翻版，不能有效激发员工的工作热情，无法体现片区的经营业绩，所以绩效要贯彻多劳多得、创收越多绩效越多的原则；同时，绩效还要与片区的成本费用挂钩，养成员工节约成本，合理使用材料，减少不必要开支的习惯。通过减员增效、控制费用等途径来创造更多的绩效，提高员工的收入。

（四）严格考核和兑现奖惩是网格化管理的保证

有制度不考核等于没制度，有考核不兑现等于没考核。严格考核和兑现奖惩是网格化管理的保证，言必行、行必果才能成就企业的执行力。网格化管理考核是按月考核兑现奖惩还是按月考核、年终统一兑现奖惩没有统一的模式，但必须要有专门的部门负责，落实好责任人，考核的结果每月要张榜公告，接受员工监督。

（五）企业文化建设是管理不断创新和进步的源泉和动力。

网格化管理和企业文化建设是相辅相成的关系，网格化管理做得好的地方，企业文化建设也很有成就而企业文化建设好的地方，推进网格化管理也更顺畅。建设企业文化，打造和谐团队，不是一朝一夕能够完成的，只有不断加强员工政治、文化、技术、营销培训，培养员工的责任感、使命感，提高员工的企业归属感，达到把公司当成家，视同事为亲人的境界，那么公司的凝聚力和向心力就会形成，企业就能够不断创新和进步。